民營施工企業綜合項目管理系統建設與應用
鯤鵬建設集團有限公司
一、民營施工企業項目面臨的挑戰
1、外患：
隨著市場經濟的建立以及全球化競爭日趨激烈，特別是受到金融危機的影響，施工行業形成了四險（經營風險、安全風險、質量風險、虧損風險）、四難（接活難、干活難、結算難、收款難）、四煩（被墊資、被壓價、被拖欠、被維穩）的三大趨勢。施工企業特別是民營建筑企業面臨著嚴峻的挑戰，甚至可以說是走到了存亡之際。
2、內憂：
施工工程項目周期長，員工流動性大，風險高，利潤薄，企業內部管理水平偏低。如何管理才能在新經濟的微利時代,立于不敗之地，是每一個民營施工企業都在關注的問題。
二、民營施工企業推行管理系統已迫在眉睫
隨著科技的發展，現代社會的發展已從過去的“馬車時代”進入了“高鐵時代”，民營建筑企業若還是死守著過去的粗放型管理模式，不引入新興的管理方法和工具，必將被市場淘汰。民營施工企業信息化建設普遍存在以下問題：
1、管理難度大：
對于民營施工企業來說，管理不規范，管理水平較低，一直是制約和影響企業發展的最要原因之一。加上企業員工，特別是項目部人員層次不一，施工現場又比較分散，遠程管控更增加了管理難度。
2、管理費用居高不下：
過去，我們的工作方式是項目部每月電話短信發送各種申請，寄回各種單據到各部門分別登記，各部門均手工制作各類臺賬。每個部門都在重復勞動,數據登記和整理的過程中人為差錯不可避免，效率低下；集團的通訊費用、管理費用居高不下。
3、信息失準、滯后：
由于數據零散，使用EXCEL表格進行匯總導致信息滯后，且人工統計錯誤率較高。通常一個直營項目完結之后很久，才知道辛辛苦苦的忙碌了幾年，并沒有賺到錢。
4、聯營項目風險不可控：
聯營項目不由集團直接管控，在未進行項目管理系統建設前，好幾個聯營項目都出過資金被挪用、債務被轉移的事件。對集團的聲譽、營收、資金狀況都造成了嚴重的影響。
5、直營項目成本不可控：
直營項目涉及的成本項、材料量巨大。在實施項目管理系統前，只能拍著腦袋做。在施工過程中，不知道已經用了多少料，花了多少錢，最后一結算，發現幾年時間又白干了。這樣的管理方式，更加做不到事前策劃，事中控制，事后分析，項目部人員的積極性也逐漸被消耗。
三、鯤鵬集團信息化建設理念
鯤鵬建設集團作為全國第一家擁有市政、房建雙特資質的民營企業，集團董事長毛晨陽早在十年前就已經認識到信息化是決定未來企業發展和進步的必然趨勢。由此提出了 “數字化企業，數據化經營”這一戰略，以“運用信息技術全面提升集團管理水平和核心競爭力”作為集團信息化目標，以“提高效率、控制風險、解決問題、幫助決策”為集團信息化工作的準則來進行鯤鵬信息化系統建設。
集團組建了信息化組織，由董事長直接領導；各業務中心主管確認需求和推動系統落地；業務骨干梳理需求和推行系統運用；信息中心作為集團信息化管理的職能部門，同時賦有監督和服務雙重職能，下設產品部、技術部、實施部和運維部，同時面向集團12大部門和11大子公司。
集團的信息化在2016年10月通過市政特級信息化考評。
毛董事長經常提到“鯤鵬不開展信息化工作，也就沒有現在的發展速度”。多年的信息化工作沒有出現較大的挫折，得益于高層領導提出的四個“凡是”，為信息化工作指明了方向，同時也明確了信息化的邊界，排除了干擾。
凡是提升溝通效率的，要實現信息化；
凡是規范生產經營活動的，要實現信息化；
凡是提升遠程施工能力的，要實現信息化；
凡是增強企業的管控力度的，要實現信息化。
四、鯤鵬集團綜合項目管理系統應用情況介紹
為支撐鯤鵬的管理創新和轉型升級，信息中心緊緊圍繞核心業務，結合管理實際情況，對大部分功能進行自主研發，取得了初步成效，以下將部分結合建筑施工行業特性的功能進行簡要介紹。
鯤鵬建設集團信息化系統整體架構
集團采用矩陣式組織架構，以“小前端大后臺”的組織形式對直營項目和聯營項目進行管理。由于兩種項目的模式完全不同，在項目管理系統中也有著不同的管控關鍵點。
鯤鵬集團項目管理類型
（一）聯營項目管理應用情況介紹
聯營項目管理核心：控制好資金風險，防止承包人將項目建設資金挪用或者抽逃，從而將債務風險、經濟責任向公司轉移是聯營項目的管理核心。
聯營項目管理模式：聯營項目管理系統是以項目為主體，以合同收付管理為重點，以計量含量分析為輔助手段對項目資金進行管控，另外聯系單管理、項目印章管理、檔案管理和項目溝通等功能對項目的資料、安全、進度進行跟蹤和管理。
聯營項目管理模式
1、合同管理（三大類合同）：
總包合同（公司與業主簽訂）；
內包合同（公司與項目經理（內包人）簽訂），該合同內主要包涵管理費率，所得稅率，風險金率等費用信息；
支出合同（所有支出的供應商，班組等合同）
項目所有的支出都需要對應相應的支出合同才能走采購款支付流程，否則款項是無法支付的。
合同管理系統截圖
2、收付管理：
收入管理：記錄業主支付給公司的每一期工程款。
內包管理：記錄與每期收入相對應的扣款情況：系統會根據內包合同的約定，自動計算出當期應收取的管理費用，財務人還需填入該期需要扣除的借款、借款利息、暫扣材料發票費用和其他應收的費用等不固定的費用。
支出管理：記錄了剩余的工程款由公司代項目經理支付給相關的供應商或給勞務公司的工人發放工資的詳細情況。
3、計量與含量管理
我們將計量與含量分析的管理方法結合到了聯營項目管理系統中。通過對項目進度的工程計量、含量分析，評估采購和支付的合理性； 對于不合理的采購，不予支付。
系統截圖如下：
4、支付管理
集團收回項目資金權限，所有的支出必須有合同為依據，由集團統一支付給供應商
資金支付時，項目經理須在項目管理軟件中發起采購款支付流程，提交《款項支付計劃》和有業主及監理方簽字審核的《工程進度表》。
含量分析專員會根據提交的工程計量報表，利用計量與含量功能反算出完成這些工程量需要投入相應人材機的消耗量并在流程中做出書面建議。
公司其他相關部門會對款項申請的真實性和合理性做出評估，最終有領導核準是否支付該筆款項，否則將退回該筆流程并要求項目經理給出說明。這樣確保了項目資金的?？顚Ｓ?。
財務人員支付該筆款項后，會要求供應商在收款后登陸系統進行收款確認，降低了資金被挪用的風險。
供應商收款確認系統截圖
配套的功能模塊還有：項目印章（可以隨時查看項目印章的信息、使用、外借情況進行查詢）、檔案管理（施工日志、歸檔資料、影像資料）、外欠款管理（部分重點關注的項目須對資金進行監管,并對各材料供應商和班組的欠款情況進行登記，隨時掌握項目的外欠情況。）等。
（二）直營項目管理系統應用情況介紹
直營項目的核心：對于直營項目管理的目標是六好（質量工期好、項目信譽好、安全環保好、資金管控好、成本效益好、團隊建設好）、六滿意（業主滿意、分供方滿意、相關方滿意、企業滿意、員工滿意、社會滿意）、三出（出效益、出品牌、出人才），管理的核心是成本管理。
直營項目管理模式：主營項目管理系統是以項目為主體，以制度流程為基礎，以成本管理為核心，以過程管控為主措，以資金支付為關口。
直營項目管理模式
1、業務管理：
直營項目管理系統由投標管理、合同管理、進度管理、成本管理、物資管理、質量管理、安全管理和檔案管理等功能模塊組成，其中成本管理既是重中之重，又是難中之難，與協同辦公、人力資源管理、財務、資金管理形成一個有機的整體。
直營項目管理系統功能圖
直營項目管理系統實現項目材料、專業分包、勞務分包、設備、周轉材料等業務合同、結算、支付的在線審批、自動結算，通過資金支付倒逼業務的規范，實現無合同不支付，不超合同比例付款。
相關在線審批業務截圖如下：
實現物資總控計劃、需用計劃、集中采購、結算和付款，各類業務從線下找相關人員逐一審批到全部在線上完成審批，大大提高了工作效率；物資領用或采購中采購申請、出入庫流水、對賬、結算等臺賬自動生成，實際成本報表自動歸集與責任成本、目標成本進行節超分析、預警提醒，從而促進了項目的精益管理。
2、產值管理
項目部每月在系統中申報工程形象進度、產值完成情況，審核歸檔后匯總至直營項目管理系統的產值管理模塊中，系統截圖如下：
直營項目管理—產值管理截圖
3、成本管理：
對于直營項目，主要是對項目成本進行管控。
直營項目管理—成本管控
直營項目管理系統截圖如下：
直營項目實時成本數據
直營項目管理系統—實際成本截圖
直營項目管理系統—項目產值成本情況分析
4、物資管理
施工項目工程周期長、資金消耗量大，物資成本在總成本中占據相當大的比重。加強現場管理和物資的管理，是降低直營項目成本的重要手段。在鯤鵬的項目管理系統中，統一了物資編碼、在物資申請、采購、入庫、出庫、成本確認全過程進行量價齊控。
通過實時生成材料消耗量報表與理論清耗清單量進行對比，物資成本自動歸集實時顯示等功能以加強事中控制。
5、事前策劃、事中控制、事后分析
實時對比材料實際消耗量與理論消耗清單量，責任成本與實際成本，對材料量價齊控，以加強事中控制。
通過對項目進行責任成本考核，對項目的成敗進行事后分析，總結經驗教訓。
多個施工項目的數據經過沉淀，變為增值的施工管理知識，為其他項目的事前策劃提供參考。
五、項目管理系統助力管理提升
鯤鵬對項目部采用矩陣式管理模式，項目部成員行政管理由項目部負責，業務指導由子公司和集團職能部門負責。
定期召開的“項目管理信息化現場協調會”，由總經辦牽頭，工程中心、采購中心、商務中心、財務中心、信息中心、BIM應用研究院、集團工管中心及項目部主要負責人參加，一方面解決業務管理實際問題，一方面解決業務和信息化融合的問題。
項目管理系統進行統一編碼，統一管理，形成規范。在集團層面統一數據口徑，全集團只有唯一一套標準編碼體系，包括材料編碼、成本科目編碼、崗位體系編碼等。實現基礎數據的一次錄入，多次使用的目的。在項目管理系統中對數據進行分類匯總，建立了服務于項目部、子公司、集團多個層面的臺賬和報表體系。
目前系統正與BIM系統、建筑工業化系統做集成，在不久的將來可以做到來源不同系統的數據在同一個平臺上進行分析，為相關決策人提供決策依據。
六、鯤鵬信息化建設有感
鯤鵬建設集團的信息化建設是一個艱難而有意義過程：
1、認清信息化本質、發現信息化建設規律
信息化的關鍵是能夠幫助企業實現在管理、制度、流程上創新，最終的目的是持續提升和改進企業管理水平。因此，信息化前提是企業在管理上必須提出明確清晰的改進、優化、創新的需求，這些需求是軟件功能開發的依據，這樣才有可能發揮出信息化的巨大價值。
信息化建設是一項復雜的系統工程，上信息化一定要結合集團自身的管理現狀，需要整體規劃、統一標準、梳理出清晰的業務體系。它既需要軟件和硬件設備的大量投資，又需要人力、物力、智力的投入。為建立一套適用于企業自身特點，具有生命力的信息化系統，鯤鵬采用自主研發和系統集成相結合的發展模式。
2、信息中心和業務部門的磨合要做到“我中有你，你中有我”
長期有效的組織保證是信息化建設的核心。信息化不僅是信息系統的實施，更是業務的融合應用，需要建立和完善包括業務主管、業務骨干、信息中心在內的信息化組織。三者的定位要準確清晰，信息中心負責信息化建設的實施、協調與功能的完善；業務骨干負責各自業務范圍內的業務需求、流程報表的梳理、系統應用和推廣；業務主管參與和配合需求確認、流程報表落地和系統推行。
鯤鵬信息化組織
信息化的起點和終點都是來源于業務，績效也是要從業務中來。信息中心價值能否體現，績效能否取得，要看業務部門通過信息化建設是否增加了績效，取得了更好的成果。信息化工作需要融合業務、戰略意圖、系統實現等多方面任務。做一個有生命力的系統、接地氣的系統，解決問題背后的問題，都一定是平衡和調配了很多的資源，是一種高層管理任務的具體實現。這樣，信息中心和業務部門的思想才能真正統一起來，目標才是一致的。
3、打通信息化的最后一公里
報表是支持決策的素材，規律發現與決策需要人自己來做。BI是將人的規律發現方法與決策思路傳授給計算機，由計算機來進行部分或全部規律發現、分析預測與決策工作，報表有時可以作為BI的輸入內容，有時是BI成果的主要展現形式之一。大數據其實也是BI的一種進化，隨著數據采集手段發展（手工->自動->智能，集中->分布），采集的數據類型更多樣更準確，范圍更廣，規模更大，可挖掘的規律更豐富，當然計算量也更大。
以上都是對現實世界采樣建模數字化并進行分析處理的過程，隨著技術的發展，采樣的粒度、精度、準確度逐漸提高，數字越來越能準確反映現實世界的情況，當然能做的事情也更多。我認為可以這樣理解：報表是工具，BI是方法，大數據是理念，其實是同一件事不同層面的內容。
BI系統截圖如下：
4、BIM技術的應用已是大勢所趨
BIM技術的研發和應用已經形成一股熱潮，近幾年BIM聯盟、BIM協會、BIM中心、BIM工作室等像雨后春筍一樣涌現，行業主管部門也在出臺相應的政策。相信在不久的將來，建筑行業中特級、一級房建施工企業中會普遍實現BIM技術與企業信息化系統集成應用。
在此背景下，集團在2015年成立“BIM應用研究院”牽頭開展BIM應用工作，通過科研合作、技術培訓、人才引進等方式，推動相關人員前期掌握施工建模、專業協調，后期掌握成本管理控制、質量安全監控、工程風險管控等BIM應用技能。沒有一款軟件能解決所有問題，信息中心成員要熟悉BIM技術的應用原理，實現BIM和鯤鵬項目管理系統的一體化集成應用，提高工程項目管理水平，保證工程質量和綜合效益，推動信息資源的共建共享。
面對鯤鵬未來的信息化建設，我們深知挑戰與機遇并存，任重而道遠。我們既然有了良好的開端，就一定有信心，緊張而且有序地將信息化進行下去，來迎接一個美好地未來。
